2012年下半年以來，在行業(yè)深度調(diào)整的背景下，三一迅速調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略，由“戰(zhàn)略+機(jī)遇”型向“戰(zhàn)略+管理”型轉(zhuǎn)變。公司提出，要通過理性務(wù)實(shí)的經(jīng)營，遠(yuǎn)離粗放式增長，由注重經(jīng)營規(guī)模向注重經(jīng)營質(zhì)量的發(fā)展模式轉(zhuǎn)變。

  過去的高速增長時(shí)期，公司毛利率達(dá)到50%。用董事長梁穩(wěn)根的話來說，日子太好過，有錢賺，忙著抓機(jī)遇卻忽略了成本。

  為此，三一在2013年導(dǎo)入了費(fèi)用“復(fù)盤”策略。6支專業(yè)復(fù)盤隊(duì)伍深入公司各個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域，對各項(xiàng)費(fèi)用進(jìn)行了長達(dá)一年的100%復(fù)盤和審計(jì)。經(jīng)統(tǒng)計(jì)，公司“營業(yè)、管理、制造”三項(xiàng)費(fèi)用總和占銷售收入的比例同比下降。細(xì)節(jié)處數(shù)據(jù)顯示，僅公司配件發(fā)運(yùn)費(fèi)用每年可節(jié)約70余萬元，成效顯著。

  相關(guān)負(fù)責(zé)人表示，復(fù)盤過程中得到的方法與經(jīng)驗(yàn)將運(yùn)用到后續(xù)復(fù)盤工作中，這種正向循環(huán)，持續(xù)提升了三一經(jīng)營能力，成本與風(fēng)險(xiǎn)管控意識也深入至公司經(jīng)營的每個(gè)層面。

  在推動(dòng)復(fù)盤工作的同時(shí)，三一啟動(dòng)了一場依托信息化的流程變革。這場變革是希望通過企業(yè)全流程的診斷和梳理，實(shí)現(xiàn)“再造一個(gè)三一”的目標(biāo)。實(shí)際上，此次變革也是對三一管理的一次提升，將打破部門壁壘，打通企業(yè)從訂單產(chǎn)生到產(chǎn)品最終銷售至客戶的全產(chǎn)業(yè)鏈流程，使企業(yè)對市場的反應(yīng)更為敏捷和準(zhǔn)確。流程再造工程最終將形成以客戶需求為主，行政命令為輔的管理方法。業(yè)內(nèi)專家認(rèn)為，這將有利于實(shí)現(xiàn)企業(yè)“小而美”的經(jīng)營，避免規(guī)?；l(fā)展而出現(xiàn)的“大企業(yè)病”。

  三一的流程變革涉及公司營銷服務(wù)、制造商務(wù)、研發(fā)創(chuàng)新三大核心業(yè)務(wù)流程與人力資源、財(cái)務(wù)二大支撐流程。從當(dāng)前情況來看，各項(xiàng)工作穩(wěn)步推進(jìn)并初步取得成效。在制造商務(wù)領(lǐng)域，三一在精益制造的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步通過流程改善與信息技術(shù)的運(yùn)用解決問題，推動(dòng)三一制造向三一“智造”轉(zhuǎn)變。位于長沙的三一重工總裝車間已成為行業(yè)智能化生產(chǎn)的標(biāo)桿，可實(shí)現(xiàn)自動(dòng)化、標(biāo)準(zhǔn)化、智能化生產(chǎn)，顛覆傳統(tǒng)制造模式，創(chuàng)造了最快10分鐘下線一臺泵車的三一速度。

  在備受關(guān)注的營銷服務(wù)領(lǐng)域，三一啟動(dòng)了CRM “客戶關(guān)系管理”項(xiàng)目。通過項(xiàng)目，三一將構(gòu)建起集團(tuán)統(tǒng)一的營銷信息化平臺，使企業(yè)擁有系統(tǒng)、完善的市場與客戶數(shù)據(jù)，提升公司的市場與客戶洞察力。同時(shí)要實(shí)現(xiàn)銷售與服務(wù)全過程的透明化，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)高效、可視及風(fēng)險(xiǎn)可控。

  流程信息化項(xiàng)目人員認(rèn)為，當(dāng)前形勢下三一所做的一切都是在為打造企業(yè)的卓越運(yùn)營體系而努力，尤其是面對新常態(tài)的挑戰(zhàn)，企業(yè)只有依靠體系化、集約化、專業(yè)化的管理模式才能進(jìn)一步做大做強(qiáng)。