禹靈集團(tuán)是一家以生產(chǎn)水泥為主導(dǎo)產(chǎn)品的大型國(guó)有企業(yè)。由于多種因素，１９９７年企業(yè)陷入困境，賬面虧損３２９萬(wàn)元，生產(chǎn)線半停產(chǎn)，企業(yè)處于瀕臨倒閉狀態(tài)。１９９７年８月，新的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子下決心臥薪嘗膽，遏止虧損上升的局面，確?？喔扇?，扭虧為盈，他們認(rèn)真分析行情廠情，查找管理漏洞，采取有力措施，制定出了從嚴(yán)治企、苦練內(nèi)功的策略。

　　轉(zhuǎn)機(jī)制。針對(duì)過(guò)去機(jī)關(guān)冗員多，效率不高的弊端，大刀闊斧地將企業(yè)內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)由過(guò)去的２０個(gè)合并為１１個(gè)，按照“公開(kāi)、競(jìng)爭(zhēng)、擇優(yōu)”的原則，將中層正職由４１人精簡(jiǎn)為３０人，逐一簽訂崗位目標(biāo)責(zé)任合同，建立競(jìng)爭(zhēng)激勵(lì)機(jī)制。３年來(lái)，先后有４名中層干部末位淘汰轉(zhuǎn)崗，７３名工人待崗、轉(zhuǎn)崗。競(jìng)爭(zhēng)激勵(lì)機(jī)制使全員勞動(dòng)生產(chǎn)率不斷得到提高，去年人均達(dá)到６．１萬(wàn)元，比１９９７年提高３．５萬(wàn)元。

　　搞創(chuàng)新。堅(jiān)持依靠技術(shù)創(chuàng)新，提高產(chǎn)品質(zhì)量。針對(duì)過(guò)去生產(chǎn)設(shè)備不配套，成本高、質(zhì)量不穩(wěn)的狀況，該公司成立了優(yōu)質(zhì)高產(chǎn)技術(shù)攻關(guān)組，對(duì)制約生產(chǎn)的３臺(tái)生料磨與工藝不配套的４臺(tái)機(jī)立窯進(jìn)行改造，減少設(shè)備投資４００萬(wàn)元，使生料磨臺(tái)時(shí)產(chǎn)量提高５噸，且年節(jié)約電費(fèi)４１萬(wàn)元，材料費(fèi)１４萬(wàn)元，增產(chǎn)熟料６．８萬(wàn)噸，直接增加利潤(rùn)４８．３萬(wàn)元。千方百計(jì)籌措資金４００萬(wàn)元，對(duì)５個(gè)大的項(xiàng)目進(jìn)行技改，使產(chǎn)品出廠合格率和富余標(biāo)號(hào)合格率保持在１００％，產(chǎn)銷率達(dá)到１００％，產(chǎn)品獲得了國(guó)家ＩＳＯ９００２質(zhì)量認(rèn)證。

　　抓管理。該公司下氣力抓企業(yè)管理，建立健全了資金、質(zhì)量、成本等各項(xiàng)管理制度，壓縮非生產(chǎn)性開(kāi)支，對(duì)回收貨款采取回收與個(gè)人獎(jiǎng)罰掛鉤的辦法，加快了貨款回收力度。公司領(lǐng)導(dǎo)帶頭賣掉了６輛小汽車，將資金全部用于生產(chǎn)。此外，對(duì)業(yè)務(wù)招待費(fèi)、電話費(fèi)、車輛維修費(fèi)、辦公費(fèi)等實(shí)行限額，責(zé)任到人；對(duì)原煤等原材料購(gòu)買實(shí)行招標(biāo)制，并堅(jiān)持開(kāi)展經(jīng)常性的降低成本活動(dòng)，實(shí)施“模擬市場(chǎng)核算，成本倒推，成本否決”的措施，使各工序、各環(huán)節(jié)責(zé)任目標(biāo)量化到人，節(jié)獎(jiǎng)超罰，有效調(diào)動(dòng)了全體員工的積極性。